Quand on parle de GEMBA Walk dans le Lean Management, beaucoup imaginent une simple « visite d’atelier ».
Erreur !
Aller sur le GEMBA, c’est un acte de management puissant qui peut transformer une culture d’entreprise… ou laisser la performance s’effondrer s’il est absent.
Pourquoi le GEMBA est bien plus qu’un tour de terrain ?
Dans le Lean, le GEMBA Walk, c’est aller là où la valeur est créée. Pas pour inspecter ou sanctionner, mais pour reconnaître les efforts, comprendre et soutenir.
Un manager qui consacre 10% de son temps à un GEMBA bien mené investit en réalité dans des mois de problèmes évités.
À l’inverse, ignorer le terrain, c’est prendre le risque que les anomalies s’accumulent en silence… jusqu’à devenir des crises.
L’exemple SPI : Leur PDG, Patrick Montfort, passait une journée entière par semaine sur le terrain. Résultat : une culture d’amélioration continue profondément ancrée.
L’exemple SOBRAGA : le Directeur Industriel, Damien Housez : a permis à son entreprise de passer tous ses audits ISO, sur tous ses sites, sans aucune non-conformité, même mineure. Parce que les écarts sont traités au fils de l’eau, GEMBA après GEMBA.
Les 3 piliers d’un Gemba efficace
- Reconnaître les efforts
Dire merci n’est pas anecdotique. C’est le point de départ de la confiance. Les équipes apprennent ce qui compte pour leur manager… et redoublent d’efforts dans ce sens.
Dire systématiquement ce qui ne va pas englue les équipes dans le constat totalement infertile. Au contraire, savoir reconnaitre les efforts leur montre la voie et les propulse vers l’avant. - Next Step – Aligner la vision
Le GEMBA, c’est aussi poser un problème et s’assurer que tout le monde le voit de la même manière, comme une nouvelle opportunité de progresser.
Trois niveaux de maturité des équipes existent :- Niveau 1 : le manager détecte les anomalies lors de son tour de terrain et apprend à ses équipes à les voir, à les comprendre et ils trouvent ensemble des actions.
- Niveau 2 : lors des GEMBA, le manager demande aux opérateurs de détecter eux-mêmes des écarts et attend des propositions d’actions.
- Niveau 3 : plus besoin de discussion : les équipes sont proactives, voient, planifient et agissent avant même l’arrivée du manager.
- Renverser la pyramide
Au lieu d’imposer, comme c’est le cas dans une pyramide hiérarchique classique, le manager demande ici: « Comment puis-je vous aider ? »
C’est là que le rôle du dirigeant devient celui d’un facilitateur, au service des gens de terrain.
Nous avons d’ailleurs rédigé un article plus complet sur la pyramide inversée, qui explique en détail comment cette approche transforme la culture managériale et l’engagement des équipes.
Changer la perception des problèmes
Un GEMBA réussi transforme la vision des équipes :
- Le problème n’est plus une faute à cacher,
- C’est une opportunité d’amélioration,
- Le manger accepte le droit à l’erreur,
- Il apporte les moyens pour que tous réussissent.
Comme le dit Jérôme : « Un problème, c’est un écart entre la situation actuelle et une situation souhaité. Une opportunité, c’est un écart entre une situation souhaité et la situation actuelle. »
Cette nuance change tout. Elle permet de passer d’une posture défensive à une démarche proactive d’amélioration continue.
En France, les collaborateurs parlent volontiers des problèmes… à condition que le management instaure cette culture de transparence et de confiance, où chaque difficulté est perçue comme une chance de progresser, et non comme un risque de sanction.
Les erreurs fréquentes des managers au GEMBA
- Faire un GEMBA « pour faire un GEMBA » sans objectif précis,
- Venir uniquement quand il y a un problème,
- Chercher à blâmer plutôt qu’à comprendre et à aider,
- Ne pas être régulier (la culture s’effondre vite si on arrête).
Le GEMBA comme clé de l’amélioration continue durable
Sans GEMBA, une démarche Lean perd vite en efficacité.
Avec un GEMBA intelligent et régulier, la culture s’installe, les problèmes sont traités à la racine et les équipes se sentent écoutées, importantes et impliquées.
Le GEMBA, c’est le moment où le manager quitte son bureau pour devenir un leader.
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