Supervision Active – Lean Service

– Février 2023

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La supervision active est un élément clé dans les activités de service. En rendant visibles les flux et les encours, elle permet de piloter la charge et la capacité de manière bien plus évidente. A première vue, rien de compliquer n’est-ce pas ? Néanmoins, si on réfléchit un peu, la principale différence entre l’industrie et les services est que dans les services les produits sont invisibles (car justement ce sont des services !). En effet, il s’agit d’information, de numérique…

Des constats récurrents

Dans les entreprises où nous intervenons, nous constatons régulièrement un manque de clarté sur les objectifs de performance :

Des indicateurs non partagés, non suivis et incompris
L’absence d’animation de la performance en continu, qui se traduit par :

Le manque d’implication des équipes Un système de pilotage de la performance en mode curatif
Des résolutions immédiates de problèmes sans résolution définitive (mode pompier)
Des managers qui assurent une fonction de reporting et non plus d’encadrement
L’absence de vision transverse liée à une absence d’objectifs communs

Comme vous l’imaginez, ces problèmes freinent la performance des entreprises.

Des conséquences presque inévitables

Les problèmes de pilotage et de management sont alors amplifiés et leurs conséquences impactent l’efficience de l’entreprise en termes de :

Augmentation de l’absentéisme, dégradation des conditions de travail (sécurité)
Dégradation de la qualité produite (qualité)
Difficulté à tenir les délais (délais)
Insuffisance de la maîtrise de la performance et de la productivité (coûts)

Face à ces problèmes que l’entreprise peut rencontrer, il est impératif d’agir avant que la situation empire ! Intervient alors : la supervision active.

Les objectifs de la supervision active

Dès que les flux sont visibles, on peut voir les problèmes. Les objectifs de la supervision active sont multiples :

Rendre visible les flux
Mettre en évidence la capacité : d’une part la capacité matérielle (postes de travail, ressources) mais également la capacité financière ou encore et surtout les ressources humaines.
Mettre en évidence la charge
Trouver les écarts en charge et capacité
Mesurer et piloter la performance

Mesurer la performance du service

Si la charge et la capacité sont bien gérés, alors tout va bien ! Si ce n’est pas le cas, il faut mesurer la performance du service, si possible sur des indicateurs de pilotage, c’est-à-dire des indicateurs sur lesquels on doit pouvoir agir (en effet, un indicateur de résultat ne serait pas très utile, car il donne une information qui restera inchangée quoi qu’il arrive).

Ces indicateurs de pilotage, s’ils n’existent pas, doivent être mis en place. Ils permettent de mesurer l’état actuel, de manière à pouvoir agir dessus pour réussir les objectifs.

En effet, comme son nom l’indique, la supervision doit être active ! Il faut chercher en permanence les problèmes, les déséquilibres charge/capacité, de manière à pouvoir les solutionner suffisamment tôt pour atteindre les objectifs sereinement.

agir

Lorsqu’un problème est repéré, un plan d’action doit être mis en place ; lui aussi doit être visible.

Il y a différents niveaux de pilotage de l’activité :

Niveau terrain : gérer l’activité au quotidien (qui/quoi/comment → performance oui/non)

Niveau d’ensemble : l’ensemble des flux de l’entreprise sont pilotés, depuis l’arrivée des commandes en back-office, jusqu’à la livraison du produit/service. L’enjeu est ici de fluidifier (on s’assure qu’il n’y ait pas de blocage) l’activité.

Niveau projet : développement de l’entreprise et de son activité (on gère les projets et le déploiement de la stratégie sur le long terme).

Une supervision plus complexe dans certains secteurs

Dans certain domaine comme par exemple le développement (bureaux d’études), où l’on commence à rentrer dans l’agilité, la supervision active change.

Ici, les services sont pourvoyeurs de ressources, de compétences. En transverse, les Chefs de projets ou ingénieurs d’affaire eux sont responsables d’un flux client (leur principale préoccupation est que le produit délivré soit fonctionnel).

Il y a donc toujours ce problème : le chef de service développe à l’intérieur de son service tandis que le chef n’a pas la main et attend les ressources produites par le service pour développer son produit.

Dans le LEAN Bureaux d’Études, on donne la priorité aux flux, l’objectif étant que le client soit servi. Ainsi, le chef de projet va avoir besoin d’un certain nombre de compétences pour développer le produit. Les chefs de services deviennent donc pourvoyeur de ressources. Leur objectif n’est plus de développer mais de mettre à disposition les compétences pour pouvoir réaliser le projet. Les gestionnaires de services deviennent gestionnaires de compétences.

On retrouve encore le même équilibre à atteindre entre charge et capacités.

Un exemple concret

Sur cette photo prise en décembre dernier dans un service compta, on peut voir le tableau prototype (il restera bien sûr à le mettre au propre en confiant le tracé à un imprimeur) :

En haut à gauche, le tableau de charge/Capa où chaque tâche est recensée et où chaque anomalie (croix rouge) est systématiquement associée à une ligne du Plan d’action (PDCA).

Rappel : socle de l’amélioration continue, le PDCA est une méthode très utilisée pour améliorer la performance d’une organisation. Et ce, quel que soit le métier : RH, Marketing, Finance, Logistique, etc. La roue de Deming, du nom de son inventeur, propose un processus applicable à de très nombreuses problématiques.

Pour faire simple, on se moque de savoir si on est bon ou pas, l’important est de maitriser l’activité et que chaque écart soit pris en compte.

En haut, au milieu : le standard d’animation et le rôle de chacun lors du rituel quotidien.

Tout en bas, les indicateurs clés des gestionnaires comme leur sérénité, le respect du budget, etc… ils sont en cours de test et seront modifiés dans les jours ou les semaines à venir pour coller parfaitement au besoin.

Ex’Up Consulting : une ambition d’autonomie

Chez ExUp Consulting, nous voulons que les gestionnaires s’approprient la démarche. Il nous semble donc important de laisser la latitude nécessaire pour qu’ils puissent modifier et adapter le tableau à leur besoin.